JUGONES - EN HOMENAJE A ANDRÉS MONTES

Cuando en los años 90 Canal + adquirió los derechos de la NBA apostó por un equipo de comentaristas formado por un no muy conocido periodista llamado Andres Montes, que retransmitía partidos del Atletico de Madrid en una Cadena de Radio llamada Punto Radio, y por un joven Antoni Daimiel. Ambos eran dos personajes absolutamente antitéticos: Montes era mayor que Daimiel pero parecía más pueril e infantil, no retransmitía de manual, ponía motes a todos los jugadores, transmitía simpatía, emoción, caos, ilusión y capacidad de sorprender. Era como escuchar a un niño grande retransmitir las finales de la NBA. Daimiel era mucho más joven pero representaba la coherencia, el lado metódico cuya única licencia que se permitía, de cara a la galería, era contar la "cronica rosa" de la NBA. Juntos formaban un cocktail genial y a pesar de que esas retransmisiones entraban, por cuestiones de huso horario, en lo más profundo de la madrugada en España eramos una legión de incondicionales que veíamos las finales de la NBA y que además disfrutábamos de una retransmisión fresca y dinámica de un tipo impecablemente vestido, con gafas de diseño y pajarita acompañado de otro que parecía recién salido de la facultad de periodismo.
Si ubicamos esta relación en la empresa estoy seguro de que hubieran triunfado como equipo en lo que hubieran propuesto hacer. Bajo mi punto de vista es "obligatorio" buscar gente diferente a ti entre tus colaboradores. Si tú eres serio e introspectivo debes buscar gente alegre y sociable. Si eres una persona con bastante capacidad analítica pero te cuesta gestionar personas debes buscarte buenos gestores de personas aunque les tengas que completar tú en el estudio de los datos
. En el fondo un equipo de trabajo está formado por un grupo de seres imperfectos que forman un ente casi invencible cuando se juntan. Michael Jordan solo empezó a ganar títulos de la NBA con los Chicago Bulls cuando entendió que Scottie Pippen era un perfecto escudero, que Rodman era un descerebrado en su vida personal, aunque tuvo detalles de coherencia como casarse con Carmen Electra, pero cogía más rebotes que nadie y que Luc Longley aportaba, detrás de unas formas hoscas, bastante al equipo. Por no hablar de su banquillo encabezado por Toni Kukoc. Caracteres, vidas y experiencias seguramente dispares pero que bien gestionadas configuraban un equipo invencible.
Así que Entrenador ( Directivo, Responsable ) escoge gente diferente a ti entre tus colaboradores porque si buscas clónicos correrás el peligro de realizar malas imitaciones tuyas y empobrecerás el equipo al privarle de otras competencias, cualidades y estilos o maneras de hacer las cosas. Los equipos los han de formar personas que conformen un crisol de colores y tonalidades. En el Directivo o Responsable queda la responsabilidad de escoger y conjuntar los más adecuados para poder dotar a sus equipos de los mejores estilos de dirección.

En homenaje a Andrés Montes D.E.P.

GESTIÓN DE LAS EMOCIONES

El lado emocional es el componente menos empírico de una Compañía. Todo se mide, todo se analiza y se contrasta, todo se prevé y se integra en grandes informes que nos permiten hacer un seguimiento diario del trabajo y nos permiten verificar que estamos o no en el camino correcto.
Pero, ¿ y el componente emocional?, ¿ importa o no importa?, ¿influye o no influye?. Este componente es difícil de integrar pero todos lo poseemos en mayor o menor medida. Es más, ese componente es el que nos permite tras el aprendizaje convertirnos en excelentes profesionales que todos los días aporten un plus a su labor diaria. Es el caldo de cultivo de los líderes y de aquellos que al final logran aunar un grupo de personas que, respetando sus diferencias, se orientarán a la consecución de un objetivo común. Una empresa que descuida el lado emocional, que no palpa los estados de ánimo globales y particulares, que no identifica a aquellos componentes que aunan voluntades hacia lo positivo y lo negativo está condenada a convertirse en un ente sin alma, sin espíritu. Si es una pizzería hará pizzas, si es un bar servirá cañas pero desde luego no hará las más exquisitas pizzas ni cada caña tirada será una obra de arte.
Los clientes de las empresas con alma y que cuidan el lado emocional lo notan y valoran ya que los empleados de esas empresas se convierten en garantes y avivadores del alma y del lado emocional del cliente.
Empecemos por lo más pequeño, preguntemos al de al lado como se encuentra y si gestionamos equipos intentemos preocuparnos por cómo ven ellos la empresa, por cómo se encuentran, por su estado anímico, por sus anhelos, por sus temores, por sus esperanzas. Descartemos el tópico de la separación de lo personal y lo profesional. Somos un todo y afortunadamente lo emocional es inherente al ser humano y lo que nos dota a cada uno de nosotros de una singularidad extraordinaria. Si no contemplamos este aspecto deberíamos incluir en el próximo anuncio de Infojobs como requisito imprescindible el que la persona pueda demostrar que está desposeído de alma.

¿Y ahora qué?

Malos tiempos para los negocios, el desempleo llegando a cotas no visitadas desde hace dieciseis años, expedientes de regulación de empleo, desaceleración de la economía, economías familiares suprimiendo gastos mensuales entre los que se incluyen pagos de servicios que contrataron en épocas de mayor bonanza económica. Todo ello nos pinta un panorama desolador y nos sitúa en un cruce de caminos con 3 opciones:

1. Paralizarnos debido al temor que esta situación nos genera.
2. Optar por el conservadurismo y tratar de conservar lo que tenemos a la vez que contemplamos cómo se nos va "escapando el agua de las manos".
3. Apostar por el optimismo y por ver esta situación como una oportunidad para la consolidación de nuestro negocio marcando un hecho diferencial.

Las salidas 1 y 2 merecen poco comentario porque todos sabemos que nos conducirán a perder o a desmejorar nuestro negocio hasta su defunción o con mucha suerte hasta un estado famélico que nos costará tiempo recuperar.
Veamos la opción 3 desde la globalidad hasta entrar en detalles: La crisis económica es una crisis profunda que una vez superada nos hará ver que las reglas han cambiado y que el mundo ya no volverá a ser igual. Estamos viendo la caída o el rescate de grandes entidades financieras y bancarias en Estados Unidos, la intervención del estado en el sector bancario del Reino Unido o en Holanda, el desplome del sector de la construcción en España, la grave crisis que padece el sector automovilístico mundial. Al igual que en el fútbol en el que cada aficionado tiene su alineación ideal, cada uno de nosotros argumenta unas razones para que se haya dado la crisis y propone unas soluciones. En lo que es casi seguro que estamos todos de acuerdo en que estamos ante una crisis de "confianza o de fé", los ciudadanos contemplamos como se nos van derrumbando iconos o estructuras que entendíamos como indestructibles, magos de las finanzas que son puestos a su disposición judicial por haber estafado a miles de inversores o empresas del sector de la informática despidiendo a miles de personas. Muchos líderes globales se están diluyendo y solo es el comienzo de una situación que está todavía lejos de tocar fondo. El mundo está cambiando, acabamos de presenciar el nombramiento del primer presidente Afroamericano en Estados Unidos cuando no hace ni 50 años las personas de raza negra tenían que ceder el asiento a los de raza blanca en los autobuses. Se ordena el cierre, en un año, de Guantánamo, Chaves y Castro conceden palabras de elogio al nuevo presidente de Estados Unidos.......y todo esto en menos de una semana. El ritmo es vertiginoso y nos obliga a estar despiertos y a ser flexibles, todos los giros de timón son posibles en esta tormenta y debemos mantenernos firmes en el barco.
Entonces, ¿ qué podemos hacer nosotros respecto a nuestra empresa?. Dado que estábamos hablando de Estados Unidos podemos agarrarnos a una frase muy vinculada a las Fuerzas Armadas Estadounidenses: " No te preguntes qué puede hacer tu país por ti, preguntante qué puedes hacer tú por tu país". Si estamos de acuerdo en que la crisis tiene bastante que ver con la confianza es posible que tengamos que empezar a "humanizar" las relaciones dentro de nuestra empresa y para con nuestros clientes. No estoy hablando de una apuesta pseudohippy basada en el amor fraternal y en andar por la vida y la empresa como criaturas celestiales. Sí hablo de comenzar a fomentar entre los componentes de la empresa un clima de mayor humanidad, de mayor espíritu de apoyo, cooperación y empatía. De llegar al entendimiento de que no es posible poder ofrecer "confianza" a un cliente externo si dentro de la empresa las relaciones son frías, distantes, egoistas y no orientadas a la cooperación entre los clientes internos. Debemos prestar especial atención a todas aquellas personas que forman parte del engranaje de nuestra empresa y que están en contacto directo con nuestros clientes. Hemos de hacerles ver que cada contacto con una persona que paga nuestros servicios es una oportunidad única e irrepetible para ofrecerle una experiencia extraordinaria con un poso de confianza. El cliente debe, tras la gestión, tener una imagen de confianza, de que entre tantas turbulencias hay un sitio en el que unos profesionales le dan una ayuda efectiva y le invitan a confiar en la empresa que representan.
Solo aquellas empresas que tengan muy claro que es el momento de ofrecer a sus clientes una relación más estrecha, sencilla, cálida y humana saldrán reforzadas de estas turbulencias en la que nos encontramos. Debemos revisar nuestra manera de interactuar con ellos, no hacer las cosas "mirándonos al ombligo" pero argumentando que lo hacemos para el cliente. Se debe abandonar el discurso plastificado de que todo lo que hacemos lo hacemos por y pensando en el cliente. Hay que pasar de las palabras a los hechos y empezar a tomar medidas efectivas que permitan al cliente ver que paga un servicio a una empresa cercana, transparente y que está dispuesta a hacerle la vida más fácil.
El cliente duda de todo y administra sus recursos de la manera más austera posible. De nosotros depende de que el cliente no nos incluya en su lista de servicios de los que prescindirá al mes siguiente.

FIDELIZACIÓN

Que una empresa tenga un Departamento de Fidelización es un reconocimiento tácito de que se producirán bajas. En ocasiones la dinámica de una Compañía consiste en vender el producto ( comerciales ), dar servicio ( atención al cliente ) y retener al cliente insatisfecho ( fidelización ). Estas 3 áreas esenciales en la gestión del cliente pueden estar funcionando en 3 dimensiones o como si fueran 3 mini empresas dentro de una misma empresa. Su contacto puede restringirse a un nuevo reparto de tareas o de funciones sin ningún esfuerzo integrador ni de conocimiento de un área hacia la otra ni de la otra a la una. ¿ Qué es lo que sucede para que unas áreas que deberían funcionar como piezas de un lego acaben siendo realidades absolutamente separadas?. Achacar el problema a los gestores se asemeja a querer mirar para otro lado para no reconocer una realidad incómoda. Pienso que el problema real es de cultura de compañía y de la plasmación de esa cultura en la realidad cotidiana.

Hablemos de fidelización, deberíamos comenzar a dejar de ver el departamento de fidelización como el último recurso antes de que se vaya un cliente. Mi experiencia como usuario de servicios me hace ver que muchas compañías utilizan este departamento para evitar bajas a costa muchas veces de lo que sea. Pongo un ejemplo, si alguien quiere darse de baja de un servicio es muy probable que la persona con la que esté hablando le haga una oferta. ( un regalo, pagar menos cuota, un paquete avanzado en una televisión de pago a precio de paquete básico ) Incluso es posible que el operador de fidelización evite la baja, ¿ pero realmente al cliente le hemos solucionado el problema?, ¿ le hemos dado percepción de calidad de servicio?. Las empresas muchas veces fundan dentro de su cartera de clientes lo que denomino "Escuela de Pedigüeños". Le llamo escuela porque educamos al cliente en la idea de que si se queja siempre se le dará una opción económicamente ventajosa. Provocamos que nuestro usuario llame periodicamente con el objetivo ver " si cae algo" y no porque tenga un problema.

Propongo una idea de fidelización que penetre en todas las capas de la compañía o lo que es lo mismo: Que todos los integrantes de una empresa se sientan integrantes de un departamento de fidelización. En el fondo si lo asemejamos al fútbol todos debemos sentirnos como porteros de un equipo, tenemos que impedir que el balón ( la baja de un cliente ) entre en nuestra portería. Las políticas comerciales y de atención al cliente deben encarar esta realidad y ayudar a fidelizar al cliente desde la venta y para ello la empresa debe ubicar la fidelización dentro de una estrategia global dando a entender a sus departamentos la importancia de la misma.

Las políticas de fidelización deben utilizar las ventajas económicas como un último recurso, pero antes todos los departamentos deben hacer que el cliente se sienta único y poseedor de un servicio de calidad. Solo así podremos dar por clausurada la "Escuela de Pedigüeños".

RELACIÓN CON NUESTROS COLABORADORES

Todos aquellos que contamos con un equipo de colaboradores debemos plantearnos nuestra relación con ellos. En mi opinión no merece mucho la pena plantearse cómo vamos a interactuar en una fase naciente de la relación. Apuesto por el conocimiento integral de los mismos tanto en su faceta profesional como en la humana. Estamos obligados como "Jefes" a hacer un esfuerzo por conocer a aquellas personas que van a cooperar con nosotros: Puntos fuertes, débiles, ambiciones, miedos, frustraciones. Solo de esa manera podremos llegar a una relación sana y productiva 100% para ambas partes. Una vez que llegamos a un grado de conocimiento suficiente podemos comenzar a pensar cómo nos podemos relacionar con ellos. La posición del responsable debe exigirle un esfuerzo por dar un tratamiento personalizado a cada uno de sus colaboradores. En la empresa pleistocénica el pensamiento era el de " como yo tengo el mando, mis trabajadores tienen que adaptarse a mi". La realidad que vivimos marca nuevas maneras de visualizar la posición de un mando, hay que ir más allá de la relación jerárquica y tomar una postura humilde como jefe o responsable. Todos nuestros colaboradores tienen una escala de colores que les hace únicos. Nuestro rol debe ser el de identificar esa escala y proporcionar a nuestro empleado un estilo de dirección adecuado en aras a conseguir el máximo beneficio para ambos. Pongamos un ejemplo: ¿ De que nos serviría encargar la confección de una compleja base de datos a una persona que tiene conocimientos muy básicos de access?. Está claro que nuestro grupo de colaboradores tiene que tener unas directrices globales como equipo de trabajo pero ello no nos debe llevar a abandonar nuestra relación individual con ellos ya que esa relación bien gestionada proporcionará excelsos beneficios al grupo y al equipo.

Para ello os aporto unos puntos que estimo interesantes:

- Respetar unos principios y unos parámetros generales. Como responsables tenemos que tener un trato global con el grupo. Este debe regirse por una serie de principios que tienen que darnos un sello identitario por el que nuestros colaboradores puedan identificarnos. Serían los cimientos de nuestro edificio; con una estructura sólida y cimentada que nos marque como responsables estaremos preparados para afrontar la relación personal cada uno de nuestros colaboradores. Si no respetamos esa parte de generalidad podríamos dar la impresión de ser personas diferentes en función del colaborador con el que interactuáramos.

- Interés ultraísta por cada uno de nuestros colaboradores. Cuando hablo de ultraísta me refiero a ir más allá de esa persona como trabajador, debemos interesarnos por él en si. Si tiene hijos podemos preguntarle por ellos, si sabemos que tiene un familiar enfermo deberíamos interesarnos por la situación del mismo. Nuestro colaborador ha de vernos como una PERSONA, no como un simple jefe.

- Humildad. Entender que somos responsables de una estructura pero intentar que no se nos note mucho.

- Normalidad. Debemos ser uno más en el equipo. Entendamos que el ser responsable es algo coyuntural y que es posible que algún día uno de nuestros colaboradores pueda llegar a ser nuestro responsable.

- Compensador de masas. Debemos intentar parecernos a la famosa pieza del R26 llamada Mass Dumper ( compensador de masas ). Debemos compensar la fuerza de nuestro equipo y dar a cada uno el rol en el que más fortaleza demuestre. Con ello conseguiremos un buen engranaje ya que los perfectos engranajes no existen.

- Camaleón. Seamos únicos para cada una de las personas que gestionamos. Intentemos adaptarnos a ellos y no que ellos se adapten siempre a nosotros.

- Sinceridad. Basemos nuestra relación en la sinceridad con nuestros colaboradores. La experiencia acumulada me dice que una de las cosas que más puede hacer a un empleado entrar en barrena es la falta de sinceridad en sus diversas modalidades: Promesas no cumplidas, generación de expectativas no realistas.

- Educación y Cortesía. Demos las gracias, pidamos las cosas por favor, mantengamos una relación cordial con nuestros colaboradores basada en las formas y en la educación. Mi superioridad jerárquica no me obliga a ser mal educado ni a tener un comportamiento despótico. el respeto no se gana por gritar ni por realizar alardes de cara a la galería.

FIDELIZAR AL EMPLEADO COMÚN

Una de las máximas preocupaciones de la empresa actual es la fidelidad de los empleados. La situación del mercado laboral está siendo un quebradero de cabeza para las Compañías, soplan vientos de bonanza y los trabajadores tienen grandes posibilidades de cambiar de empleo.

Es por ello que la empresa está ante un gran reto que va más allá de la retención de los empleados talentosos y que se amplía a aquellos empleados que podemos denominar "aseados". ¿ Quienes son esos empleados?: Son aquellos que sin llegar a niveles de brillantez sacan el trabajo diario con profesionalidad y de manera correcta. Las empresas tienen el reto de fidelizar a sus empleados talentosos, a aquellos que marcan diferencias y que serán los futuros directivos. Pero toda estructura que tenga una visión de futuro a medio-largo plazo debe entender que sus políticas fidelizadoras, dentro de la actual coyuntura, deben ampliarse también a la " clase media". Deben entender que independientemente de la obligación de contar con empleados "estrella " que aporten ideas, que tiren del carro, que tengan una visión global del negocio y que tengas las competencias para liderar las diversas áreas, es necesario contar con un grupo de colaboradores que ejecuten las acciones que diseñan esos líderes, ý que desempeñen su labor de abejas obreras dentro de la colmena.
En la empresa de hace 15 años existía la mentalidad de que una pieza se reponía con otra. Es hora de descartar estas teorías que en mi opinión pertenecen al pleistoceno empresarial. Una persona con una cierta antigüedad en la compañía, impregnada de los valores de la misma y desarrollando su labor de manera correcta es un tesoro al que la empresa tiene que cuidar. No es necesario hacer un plan de carrera que le conduzca a un puesto directivo, al que sabemos que seguramente no llegará, solo por satisfacerle. Se deben establecer políticas de fidelización basadas en:

- Incentivos económicos.
- Beneficios Sociales.
- Formación.
- Posibilidad de rotación dentro de los puestos que oferta la Compañía.
- Ofrecerles ser mentores de gente nueva que vaya entrando en la Compañía.
- Posibilidad de promoción a puestos directivos si estas personas encajan, en un momento dado, en el perfil que la empresa requiere. Nada permanece, todo es cambiante. Las trayectorias son los caminos que una persona puede seguir en una empresa y lo que ayer parecía que no dentro de un tiempo puede ser un si. No todo el mundo puede ser directivo, pero debemos ser flexibles ante aquellos casos en los que Cenicienta se convierte en una Princesa.

Solo por un momento imaginemos una colmena en el que solo residiera la abeja reina, su séquito y una estructura de abejas obreras que cambiara diariamente. Seguramente el funcionamiento de ese equipo sería deficiente. Una de las primeras consecuencias es que todos los días serían parecidos al primero en el que comenzó a funcionar la colmena. Es decir, la estructura tendería a quedarse en un estado de hibernación o lo que es peor, involucionaría.
Dejémosnos seducir por el encanto laboral de esas personas que vemos todos los días en la empresa y que en demasiadas ocasiones son invisibles para las jerarquías. Realmente son al menos uno de los cinco dedos de la mano que mece la cuna empresarial. No pensemos que son de fácil reposición en este mercado laboral tan competitivo porque simplemente estaríamos equivocados.